En klassiker i forbindelse med jobbsamlinger er teambuilding-aktiviteter. Enten det er kickoff eller juleavslutning, er teambuilding et kjent og kjært innslag på programmet. Jeg vil slå et slag for at teambuilding er en unik mulighet som bør utnyttes. 

Siden 2016 har jeg hatt teamlederansvar. Det har blitt en del runder med teambuilding og sosialisering. Begge har sin plass, men jeg synes begrepene ofte sauses sammen. Jeg mener det er en betydelig forskjell: Teambuilding handler om å lære hvordan man er som person og fungerer sammen med andre, mens sosialisering er hyggelig samvær. Min hypotese er at man med noen få, enkle grep kan sørge for at de "myke aktivitetene" man gjør i jobbsammenheng blir effektfulle. La oss ta en titt på utviklingen til et team og hva som kjennetegner høytpresterende team for å få en kontekst.

Å bli kjent som team krever innsats

Å komme sammen som en ny gruppe oppleves ofte som en litt klein greie. Kanskje har man noen som byr litt på seg selv og bryter isen. Kanskje er det en empatisk person som sakte men sikkert varmer opp gruppa med nysgjerrige, genuine spørsmål. Som oftest går det ikke veldig lang tid før man blir litt tryggere på hverandre. Da kommer som regel våre styrker tydeligere frem, spesielt de av oss som er mer selvhevdende enn andre. I min erfaring kan det ta tid før folk finner sin plass i teamet. Bruce Tuckman lanserte en modell for et teams livssyklus i 1965 (wikipedia). Denne har over tid blitt de facto standard for å beskrive et teams utvikling. Fasene jeg beskrev over tror jeg de fleste kjenner seg godt igjen i. Tuckman beskriver disse som forming og storming: Alle er på sin beste oppførsel, før man sakte men sikkert blir tydeligere på hva man mener og hvordan man vil jobbe. 

Jeg skal ikke gå i dybden på denne modellen, det har utallige folk gjort før meg på en bedre måte enn jeg ville fått til her. Poenget er at et team nødvendigvis går gjennom disse fasene før man presterer høyt i fellesskap. Heldigvis kan vi, ved å kjenne til disse fasene, ta målrettede grep for å komme dit raskere. På den måten kan vi akselerere utviklingen til teamet, slik at kalendertiden som går før man presterer høyt sammen, reduseres. 

Medlemmer i høytpresterende team er trygge på hverandre

Et stort buzzword i teamsammenheng anno 2021 er psykologisk trygghet. At det har fått så mye plass ser jeg på som en naturlig motreaksjon mot klassisk ledelse: Her ble man ansett som ressurs heller enn menneske. Jeg opplever at motreaksjoner ofte er emosjonelt drevet og lite fundamentert i rasjonalitet. Det kunne ikke stemt dårligere for psykologisk trygghet! De senere årene har en solid mengde arbeid slått fast hvor viktig dette er for prestasjon i team. Som eksempel vil jeg trekke frem Google. De har i årevis jobbet systematisk for å finne ut hva som gir høy effektivitet. I tråd med hva de finner endrer de praksisene og prosessene sine. Dette initiativet heter re:Work (link), og som del av re:Work publiserte de i 2015 resultatene fra Project Aristotle. Navnet kom fra Aristoteles' sitat: "Helheten er mer enn summen av dens deler". Som navnet tilsier var fokuset deres på team, mer spesifikt hva som kjennetegner høytpresterende team. De konkluderte med at det er fem faktorer, hvor psykologisk trygghet er den viktigste:

Psychological safety was far and away the most important of the five dynamics we found

Du kan lese mer om resultatene deres her. Psykologisk trygghet handler i bunn og grunn om å være trygge på hverandre. Takket være lærdommen og delingskulturen til Google kan vi nå slå fast at dette er en svært sentral faktor for høytpresterende team. Hvis du har to og et halvt minutt til overs vil jeg anbefale følgende video som tar for seg prestasjon vs tillit:

Teambuilding er en unik mulighet til å bygge tillit

Det fine med teambuilding er at vi typisk har koblet oss av det vi ellers gjør på jobb. Vi har satt av tid til å bli bedre kjent. Vi er rett og slett ganske fri fra distraksjoner, noe som i mitt tilfelle er ganske sjeldent i jobbsammenheng. Hypotesen jeg innledet med var at vi med noen enkle grep kan ivareta teambuilding. Med bakgrunn fra Google re:Work vet vi at et av hovedmålene våre her er å bygge trygghet og tillit i teamet. Hvordan gjør vi dette?

Aktiviteter som tar sikte på å bygge trygghet og tillit blir typisk personlige. For at de skal gi verdi må deltakerne være investert: De må ha lyst til å dele. Jeg vil påstå at suksess er når folk gleder seg til disse aktivitetene. Kanskje gruer de seg også litt, for det er jo skummelt å dele. Som klisjeen sier så er det utenfor komfortsonen magien skjer. Du kan tilrettelegge for dette ved å gå foran som et godt eksempel: Vær åpen og personlig, vis at du er sårbar og gi de andre din tillit. Det er en fordel om noen™ har tenkt litt gjennom i forkant hvor teamet befinner seg (ref. Tuckmans modell), samt hva deltakerne er komfortable med. Utvalget av konkrete øvelser og aktiviteter bør reflektere dette. Som teamleder har denne noen™ en tendens til å bli meg, men her vil jeg presisere at dette er et delt ansvar og noe alle kan gjøre. Jo flere som bidrar med åpenhet og deling, jo lettere blir det for resten. 

Sosialisering har absolutt sin plass. Noen ganger kan det være helt perfekt å bowle, eller kanskje dra på MegaZone og skyte hverandre med laserpistoler. Eksempelvis kan dette være en feiring av noe teamet har oppnådd, hvor man ønsker å dra ut et sted og gjøre noe hyggelig sammen. Jeg mener teamet, og teamleder spesielt, er tjent med å ha et bevisst forhold til hva man gjør når, og hvorfor. Mange gode muligheter for teambuilding går tapt når man ikke tenker gjennom hva man vil oppnå og hvordan man bør gjøre det. 

"Dessverre" er det ingen silver bullet for teambuilding. Det finnes ingen konkret oppskrift hvor du gjør A-B-C slik at teamet oppnår høy psykologisk trygghet. Vi kjenner til hvilke momenter vi må ha fokus på, men utover dette er det høyst situasjonsavhengig hva som er hensiktsmessig. Jeg tenker dette er litt av utfordringen og det som er givende med å være leder: Du må bruke den kunnskapen og innsikten du har for å komme opp med gode løsninger. En konkret aktivitet jeg har kjørt et par ganger, gjerne i en tidlig fase for et team, er 36 questions that lead to love (les om bakgrunnen i New York Times: link). Det høres kanskje malplassert ut, men grunntanken er at disse spørsmålene fostrer tillit og skaper trygghet mellom personer. Naturligvis tar jeg ut de mer date-sentriske, men spørsmål som "For what in your life do you feel most grateful?" kan gi svært gode samtaler i min erfaring. 

Mitt håp med denne artikkelen er at du sitter igjen med en bevisst tanke om hva du gjør når og hvorfor med teamet. Kanskje har du også fått litt inspirasjon til å utforske nye aktiviteter? 








Bygger du teamet, eller sosialiserer dere?

Retorikkens kunst

Retorikk er selve kunsten å tale for å overbevise, og kunnskapen om hvordan dette fungerer. Er det en ting som er sikkert, er det at vi trenger å overbevise andre for å nå frem med våre budskap. Det viser seg nemlig at det ikke holder å kunne nok om et tema, med mindre du også følger retoriske grunnprinsipper og klarer å overbevise andre om at det er riktig. 

Retorikk har røtter som stikker langt dypere enn man kanskje skulle tro. Ifølge historiebøkene stammer studiene av retorikken fra antikkens Athen fra omkring 400 år fvt. Allerede på denne tiden så man viktigheten av å ha med seg folket når man talte, og etablerte at retorikk var noe man kunne lære seg på lik linje med mye annet. 

Også i dag er det utrolig viktig å ha med seg folk og ha evnen til å overbevise gjennom å tale. Hvordan skulle ellers noen fått til å kjøre Elm i produksjon uten kjøretidsfeil, om ingen startet med å overbevise oss om at dette er fremtiden. Og hvordan hadde det gått med vaksinasjonsdekningen i Norge om ikke Nakstad & co klarte å overbevise oss om at det var en god idé å vaksinere seg?

Denne artikkelen gir en kjapp innføring i tre retoriske grunnprinsipper og appellformer; etos, logos og patos. Disse appellformene er på mange måter nødvendige for å oppnå troverdighet som taler. 


De tre appellformene

For å fortelle om de tre appellformene skal jeg bruke det å bli overbevist om å bruke programmeringsspråket Elm som eksempel, men her må du gjerne bytte ut Elm med noe helt annet.


Etos – din karakters troverdighet

Den første appellformen, og kanskje den mer komplekse av de, kalles for etos. Etos handler om å appellere til publikummet sitt gjennom talerens troverdige karakter. Etos er det greske ordet for "karakter". Dette kan vi gjerne kalle bagasjen til taleren, det som taleren tar med seg inn i talen/diskusjonen og som er med på å skape autoritet eller troverdighet på et gitt område. Etos kan deles videre inn i ulike underkategorier, som alle skaper troverdighet på hver sin måte:


Kompetanse

Innehar taleren/overbeviseren kompetanse på området? Ville du hørt på en som anbefalte deg Elm og som ikke selv har prøvd Elm i praksis? På samme måte sitter det litt inne å la en ufaglært totalrenovere badet ditt. 

Moral

Er personen moralsk god? Er det en dydig person? Er personen empatisk, rettferdig, pliktoppfyllende, måteholden? Rett og slett; har personen en inneboende karakter vi kan stole på?

Velvilje

Er personen som overbeviser deg en som vil deg, prosjektet eller organisasjonen din vel? Er personen sympatisk? 
 

Logos – dine logiske resonnementer

Den andre appellformen, logos, handler om å "mette" mottakerns kritiske sans – det handler om fornuft, fakta og alle de logiske argumentene. Gjerne noe som attpåtil kan være konkret og tallfestet. Noen eksempler:

"Hvor mange kjøretidsfeil har vi registrert etter at man byttet over til Elm i produksjon? 0."

"Vaksinen har vist seg å beskytte 90 % mot kritisk sykdom".

"Backenden vår gikk fra 15 000 kodelinjer til kun 2500 når vi byttet fra Java til Kotlin, som igjen gjør at det krever mindre av nye utviklere å sette seg inn i kodebasen."

Patos – vekk mottakerens følelser

Den siste appellformen heter patos, og handler om følelser. Det er vanskelig å overbevise noen ved å kun bruke etos- og logos-appeller. For å bevege noen må de føle! Patos appellerer til følelsesmennesket. Om du skal få noen til å starte med Elm på prosjekt, må du kanskje også gi de godfølelsen, vise de litt kode, kanskje gi de et Elm-klistremerke til å ha bakpå laptopen sin, eller gi utviklerne mulighet til å se for seg hvor digg det kan være å fortelle produkteieren at de nå har et mer robust produkt? 


Hva med i praksis?

Når man skal bruke de tre retoriske appellformene burde man tenke på det litt som en cocktail – alle ingrediensene må med. Og hvordan du skal blandet cocktailen din er helt avhengig av hvem som skal drikke cocktailen. Kanskje noen først og fremst er følelsesstyrte? Eller ser tvers gjennom følelser, og vektlegger fakta og tall når de tar beslutninger?

Et annet interessant aspekt ved å levere retoriske budskap, som politikere er ganske flinke på, er selve timingen (kairos) til budskapet ditt. Det kan for eksempel være et fint tidspunkt å foreslå innføring av Elm rett etter man har hatt en menge produksjonsfeil. 

Håper du har de tre appellformene i bakhodet neste gang du skal overbevise om noe som er viktig for deg!



De tre retoriske appellformene

How to describe organizational culture has long been a topic of much debate. Evaluating whether an organizational culture should be altered has been so as well. This article explores if combining two recognized cultural frameworks is worthwhile when describing and evaluating organizational cultures.

What is culture?


The existence of culture is impossible to dispute, yet the nature of culture is almost impossible to describe. It “permeates all aspects of any society. It acts as the basic fabric that binds people together.” (M. J. Martin, 2006). It is invisible yet tangible.

It is difficult to measure culture without first describing what we are to measure. Therefore, the following definitions of culture—although they may differ from your own—function as a vocabulary for interpretation of our measurement frameworks.

Culture does not exist within one individual. It occurs in the interactions and integrations between us. Putnam defines culture as the combination of pattern of thought, emotions, and actions. They are the atomic composition of “The way we do things around here.” (M. J. Martin, 2006), which on the molecular level entails:

how an organisation uses its resources

how it structures itself

who the people are

how it processes and completes work (M. J. Martin, 2006)

On a more abstract level organisational culture can be exemplified as “[the way] an organisation responds to its challenges, whether these are explicit (such as a crisis) or implicit (such as a latent problem or opportunity)” (R. Westrum, 2004). Therefore, given this definition, it naturally resonates that “Culture eats strategy for breakfast.” (P. Drucker). After all, strategy only make up one or two bullets on the list.

Equipped with these definitions we hypothesise that a combination of the well-established OCAI framework, Westrum’s typology of organisational cultures (a cornerstone in The State of DevOps report), and the standard Employee Net Promoter Scores would each provide unique perspectives of an organisation’s culture, and therefore could be adequately merged. This article explores this hypothesis.

What is OCAI?

OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) is a recognized culture framework, used to classify an organizational culture. This is achieved through the use of two dimensions, one describing whether the organisation is internally or externally focused, and the other describing whether an organisation is characterised by stability or flexibility. By combining these dimensions, four culture archetypes appear. The OCAI framework says nothing about the value of these organisational cultures. In other words, evaluating whether a culture change is desirable is entirely up to the decision makers.

The four culture archetypes are:

Clan: A friendly and person-oriented culture. Personal development is prioritized and a high degree of flexibility is employed to find optimal solutions for the autonomous coworkers. It is seen as important to have a good working environment, characterised by unity and support.

Adhocracy: A dynamic, visionary and creative culture where employees are encouraged to try new things. Developing new solutions and employing new technology is energizing. The future is explored, rather than planned for!

Market: A results oriented and competitive culture with an emphasis on getting the job done and achieving defined targets. The importance of clear goals, known by the entire organization is recognized. Measuring the activities performed is seen as important, and healthy competition is seen as a tool to stimulate and energise the organisation.

Hierarchy: A highly formalised and structured organisation. Procedures guide which and how activities are to be done. People and cases are to be treated correctly, and in a predictable fashion, guided by clear rules and structure.

To classify an organisational culture a questionnaire consisting of questions within six categories is used.

What is Westrum’s typology of organisational culture?

The DORA State of DevOps research programme is a rigorous and recognised study in the capabilities that drive higher organisational performance through software. The findings in the report is often used as a guiding tool in organisational striving to become more agile and lean through implementing DevOps, and the study found that optimal information flow is predicative of higher performance.

R. Westrum summarises that the most critical characteristic in how an organisation responds to its challenges is how information flows within it.

This is further described in his The Three Cultures Model: 

The Three Cultures Model postulates that moving towards a more generative culture is desirable for an organization. Hence, The Three Cultures Model answers a question the OCAI framework does not. 

What is eNPS?

eNPS is a popular measure of employee satisfaction.

It is computed based on a survey of the employees in an organisation consisting of only one question: “How likely is it that you would recommend your organization as a place to work on a scale of one to ten?” The responses are then sorted into three categories:

Promoters: Replies with scores 9 or 10

Passives: Score 7 or 8

Detractors: Score 6 or below

The score equals the percentage of promoters among the respondents less the percentage of detractors among the respondents, multiplied by 100. Hence, the final score will be a number between -100 and +100. There are no industry standards on what qualifies as a “good score”, however, as long as the score is above 0 your organisation is in theory an attractive place to work.

Our method

We hypothesised that by combining The Three Cultures Model and OCAI we would end up with a framework for describing organisational culture that would be more valuable than the stand-alone frameworks individually. This hypothesis is supported by the fact that OCAI classifies cultures by type, whereas The Three Cultures Model classify cultures by value. In other words, they answer different questions and therefore highlights different aspects of organisational culture.

To test the hypothesis we built and distributed a survey consisting of the questions pertaining to both of the frameworks. Using this data, multiple regression analysis were employed to test whether the results from The Three Cultures Model could predict the OCAI results for the respondents. Our hypothesis was that no such prediction would be possible, as the two frameworks supposedly measure different things. However, if we were to find that the OCAI results could be predicted by The Three Cultures Model, it would indicate that combining the models would not be worthwhile.

What we found

The results came in according to our hypothesis: Knowing how an organisational culture scored on The Three Cultures Model did not tell us anything about the score of the same culture on the OCAI framework.

We therefore proceeded to describe the culture types that would emerge by combining the two frameworks:

The survey also included the eNPS question. This data indicated that more generative cultures are correspond with more satisfied employees, in line with what one would probably believe to begin with. This underpins R. Westrum's claim that having a more generative organisational culture is favourable.

Measuring the impact of change

While the OCAI-framework postulates that all four culture archetypes are in principle equal, the Westrum topology distinguishes cultures by value for the organization. All else equal, it would always be preferable for an organisation to have a generative organizational culture instead of a pathological culture.

Before initiating a change towards a more generative culture, however, decision makers not only need to accept that such a culture is indeed desirable. Decision makers also need to form an opinion on the extent to which such a culture is valuable, as change is most likely not going to be cost free.

The value of changing an organisational culture is manifested by the set of desirable activities that are made more likely because of the cultural change. The crux of valuing a particular culture is therefore identifying these activities, evaluating the impact that culture has on how, or if, these activities are performed and evaluating the effect of these activities.

When identifying the set of activities made more likely by a generative culture, it becomes clear that there is a large overlap between the characteristics of agile organizations and the characteristics of generative organisational cultures. Common characteristics include cooperation, free flow of information between teams and individuals, empowered employees actively taking responsibility, exploration of new ideas and learning from mistakes. The large overlap indicates that measuring the value of agility and the value of more generative organisational cultures are two sides of the same coin. Organisations cannot become more agile without also adopting a more generative culture. This is underpinned by other research, as e.g. McKinsey states that “The importance of investing in culture and change on the journey to agility cannot be overstated.“

Several studies show that agile organizations perform better as a consequence of possessing these characteristics. These studies are generally comparing the financial results of agile companies, as measured by the degree to which they possess agile characteristics, to non-agile companies.

In order words, to get an idea of the financial impact of adopting a more generative culture, we used these studies as a starting point, and modelled the profitability of a company as a function of several moderating variables. Specifically, the model includes the following:

Baseline effects: The potential for increased profitability (by adopting a more generative organisational culture) must be inversely proportional to how generative the culture is to begin with.

Scope: The potential for increased profitability by adopting a more generative organisational culture must increase if the more generative culture is adopted for a large share of the company.

Financial size: The larger the organization is, financially, the larger the potential for increasing profits through cultural change.

Share of impact explained by culture: As discussed above, we argue that a large part of the business impact of agility can be explained by the cultural aspect. In the model this share is set to 100%. A sensitivity analysis can easily be made by the reader, as this variable affects the estimated value proportionately (e.g. set the variable to 80% instead of 100%, and the estimated value decreases by 20%).

The most important assumption, however, is the assumption that successfully adopting a generative culture for the whole organization increases the yearly profits by 25% if the culture is pathological to begin with. This estimate is in line with previous research, and is driven by both cost savings and revenue increases.

Research indicates that the cost savings primarily stem from reducing the administrative costs associated with control and command-activities. Revenue increases, on the other hand, is most likely driven by a combination of a reduction of churn and an increase in customer acquisition (improving customer satisfaction and faster adaptation to competitor moves), as well as better decision making capabilities with regards to innovation and product development as a consequence of the improved information flow.



Relevant resources

Drypp podcast about this article (in Norwegian): Hvordan kan OCAI og Westrum kombineres for å kvantifisere kultur? by Drypp fra Bekk

M. J. Martin, 2006 — “That’s the Way We Do Things Around Here”: An Overview of Organizational Culture 

R. Westrum, 2004 — A Typology of Organisational Cultures

Why Does Culture 'Eat Strategy For Breakfast'?

Culture and agility

The 12 Stages Of The Agile Transformation Journey

The 6 essential pillars of a successful agile transformation

Financial impact of organizational agility

Organisational agility drives financial performance

Driving impact with enterprise agility―just get moving

Enterprise agility: Buzz or business impact?

What is Business Agility





Combining OCAI and The Three Cultures Model 

When was the last time you evaluated how your mood, a given day, affected your fellow team members? When was the last time you started doubting yourself because someone on your team had a sloppy, yet negative comment about you?



Regardless of how competent and skilled your team members are, there is still a chance that only a single person could destroy the productivity of the group - or "spoil the barrel".











This article is about some types of people you might work with, that drive the entire group nuts, and the power of individuals to destroy the team dynamics.

A podcast well worth listening to is This American Life. I like this podcast because it tells real stories from the States, and in these stories we meet interesting people. In addition to podcasts, I also do some reading. Recently I have read No Rules Rules – the Netflix biography –  and to my excitement one of the citations in the book was from episode 370 of This American Life. So I just had to listen to it!



In this episode we meet Will Felps, who is an assistant professor of management. In 2008, when the episode was published, he had just conducted some research on group dynamics where he investigated the question





could one person ruin a workplace?





Briefly explained, the study was conducted on college students in groups of four. Three of the members were college students, but the last member was an actor who would, across the different groups, play the role as a member with one of the following “bad apple” behaviors in a group:



Being a jerk – a person who attacks or insults others,



Being a slacker – who does less than they can,



Being a depressive pessimist – a person who is mentally broken down.



The groups were handed exercises to make some basic management decisions. They would be scored, and there would be a prize of $100 per person for the group that did the best.



While acting a jerk, the actor would burst out comments like “Are you kidding me?” or “Have you ever taken a business class before” - to kill the other group member’s spirit. While acting as a slacker, the actor would put his feet up on the table, use his cellphone or starting to eat a sandwich. Finally, to act like a depressive pessimist, the actor would put his head down on the table and radiate negativity and hopelessness.



And the results for the unfortunate groups with a bad apple showed 30 %  to 40 % drop in performance compared to groups without the bad apple. The members with a bad apple would argue, fight and not share constructive and relevant information to solve the assignment they were given. In one of the groups who had a slacker as a member, the response to the slacker’s behavior was that someone would eventually say “Let’s just get over with it”. They would just mark down anything on the assignment and then give up.



A highly interesting finding from the experiment was that fellow group members to the jerk would start to take on the jerk’s characteristics. When the actor was acting a jerk, the other group members would become jerks too. And sadly the bad behavior wasn’t only directed back to the actor, but also out to each other. This does not sound like a fun group to be a part of…



But luckily, there was a happy story from the experiment!



There was one group where the actor didn’t spoil the barrel, and which performed well. In this group there was one person who was a particularly good leader. This person would engage all team members and defuse conflicts. By respectful inquiry, asking open questions and being a good listener, this person would contribute to the group’s result in a positive way. 



This positive story has become my personal key takeaway from the experiment. Being an inclusive team member who engages all team members could eventually have a positive effect on the performance and collaboration inside the group.



In addition to the research on groups performed by Will Felps, the podcast episode also have an interesting part on people refusing vaccination - it's worth a listen!



I hope this post gave some useful perspectives of how you can avoid being a jerk, how to become a better team member, leader or just being a better person - or just a tip on a great podcast you can listen to. Have a Merry Christmas!

Are you the bad apple?

Drypp er en lavterskel podcast fra Bekk.

En liten gjeng samlet inn heftige påstander og inviterte til Drypp-innspillingskveld på Trondheimskontoret - med julebrus, godis og god stemning. Resultatet ble seks episoder med brannfakler. God lytt.

Soft skills

Bygger du teamet, eller sosialiserer dere?

De tre retoriske appellformene

Combining OCAI and The Three Cultures Model

Are you the bad apple?

Brannfakkel - Er utviklere ikke kreative? (Del 2 av 6)

Sign up for our newsletter

Join in the holiday cheer and count down to Christmas with us!