Vi trenger en digitaliseringsbrøytebil, ikke et Digitaliseringsråd

Denne artikkelen ble først publisert i forkortet versjon på Digi.no

-

Nylig kom Riksrevisjonen med kritikk av digitaliseringen både i politiet og helsesektoren. Situasjonen gir store samfunnsmessige utfordringer, som dårligere bekjempelse av kriminalitet og redusert trygghet for innbyggerne. Den kan gå ut over pasientsikkerheten og binder opp unødvendig tid for helsepersonell.

Datadelingen i forvaltningen er heller ikke god nok, konkluderte Riksrevisjonen i sin tredje rapport fra samme dag. Kort tid senere fikk Nav en bot på 20 millioner kroner for brudd på personvernet. Nav peker blant annet på gamle datasystemer som årsaken. Til og med brukervennlighet i systemer for kritiske samfunnsfunksjoner er satt på dagsordenen, som Tone Nordbø i UXNorge ny(de)lig kommenterte.

Det er nemlig ikke bare AI-hypen og rammevilkår for privat sektor som må håndteres av en ny digitaliseringsminister og -strategi. Det kan nesten ikke sies med store nok bokstaver:

Historisk har vi riktignok hatt flere velmenende tiltak for å hjelpe offentlig sektor å komme i fart, som Skate og Digitaliseringsrådet, som nylig kom med sin erfaringsrapport for 2023. Men snølandskapet ligger tungt over den offentlige digitaliseringen, og velmenende råd fra Digitaliseringsrådet blir som saltpåstrøing i denne sammenhengen. Vi trenger kraftigere virkemidler.

Vi trenger en brøytebil. Noen som setter retning og rydder vei.

Det er særlig fire områder det må brøytes vei for å transformere offentlig sektor til å være i stand til å levere gode digitale tjenester. Vi får håpe Karianne Tung stiller med rett førerkortklasse.

Digitale teknologier er kilde nummer én til forbedring og effektivisering av offentlige tjenester. Dette gjelder i hver eneste seksjon, avdeling, divisjon, enhet, på tvers av alle statlige forvaltningsorgan, og i alle kommuner. Det er på den digitale arenaen at innbyggere møter staten, og hvor tjenestene oftest leveres.

Selv om alt dette er ubestridt, kan vi spørre ut i luften hvor stor andel av ledergrupper på ulike nivåer som har god og oppdatert kompetanse på hvordan vi organiserer oss for IT-utvikling?

Dette er en litt annen tilnærming enn i digitaliseringsstrategien. Det handler om at ledere må forstå landskapet og hvor vi skal. Det er riktignok alltid lett å peke på lederansvaret, det gjelder i all slags retninger, og det å være leder i offentlig sektor må sies å være krevende. Men gapet mellom hvor sentralt en forståelse av IT-utvikling er, hvor manglende kompetansen er, og hvor stor Dunning-Kruger-effekten er, virker å være særdeles stort. Dette er blant annet årsaken til at vi stadig ser fake agile.

Gapet er så stort, og så utbredt, at jeg synes vår nye digitaliseringsminister bør se på saken. En ny digitaliseringsstrategi kan sette krav - eller i det minste peke ut en retning - for en større digital kompetanseutvikling av ledere over hele fjøla.

Den manglende kompetansen fører nok til enda en utfordring som er overraskende utbredt: fag og teknologi betraktes fortsatt som separate områder i utviklingen av tjenester, i en urovekkende stor del av sektoren. Det slapp vi kanskje unna med på 90-tallet, men nå fremstår det som prehistorisk og skadelig. Når mangelfull digitalisering setter tryggheten til innbyggere i fare, så er politiet en IT-virksomhet - ikke bare uniformer i gata. Tilsvarende med helsesektoren.

For å få utnyttet den kraften digitale teknologier gir, så må vi integrere faglig ekspertise med teknologisk kunnskap for å skape helhetlige, brukervennlige og nyttige digitale løsninger. Det er helt elementært egentlig, men ser du på nesten hvilken som helst offentlig virksomhet i dag, så er det ikke det som er historien.

Den ene historien er at IT er tydelig adskilt fra fag, og her er tanken at fag skal legge premissene og så skal IT levere på det. Dette er prehistorisk tankegods, men like fullt overraskende utbredt.

Den andre historien er om virksomheten som er i en transformasjonsfase hvor fag og IT veves inn i hverandre. Et riktig skritt, men det er kun et lite knippe forvaltningsorganer som er her. I denne historien oppleves det som at IT tar seg til rette på bekostning av fagdisiplinene (les: resten av virksomheten). Når IT får mer innflytelse så vil det i alle tilfeller bety at fagdisipliner føler seg forbigått, og at de de facto mister makt. Eller mer presist: de deler på makten i tverrfaglige team.

Denne utfordringen forsterkes av et kompetansegap mellom IT og fag: de ulike fagdisiplinene har ikke (ennå) den kompetansen som er nødvendig for å blomstre i et tverrfaglig miljø.

Resultatet er kompromisser. Vi beholder de samme interne maktbasene og linjefunksjonene, samtidig som vi forsøker å etablere samarbeidsarenaer med tverrfaglighet og autonomi, og så klapper vi oss på skuldren og kaller det smidighet.

Det bør heller styres med stø hånd - både fra digitaliseringsministeren og fra ledernivåene internt i de statlige forvaltningsorganene. Vi trenger en tydeligere visjonær ledelse for tverrfagligheten, og tydelige krav om at vi hever kompetansen nok til å forstå hvor vi skal.

Nært beslektet med punkt 2 er det faktum at mange organisasjoner holder fast ved en utdatert tilnærming til utvikling. Den er preget av langvarige og store prosjekter, vannfallsmetodikk, gjerne on-prem, med få prodsettinger og med et skarpt skille mellom utvikling og drift/forvaltning. I tillegg er organisasjonsstrukturen ofte kompleks og ulogisk fra et IT-perspektiv, med ulike ITIL-roller og prosesser spredt ut i hierarkiet.

Den utdaterte tilnærmingen flere virksomheter baserer seg på i dag sementerer skillet mellom fag og IT, og mellom utvikling og drift/forvaltning, og gir oss kunnskapssiloer, og uklare og fragmenterte roller og ansvar. Dette gir langsom IT-utvikling som stadig sørger for at vi er langt unna å få realisert det digitale potensialet vi trenger offentlig sektor.

Det er vanskelig å si kortfattet og konkret hva det skal settes opp mot, og det vi også variere. Men du kommer typisk ikke utenom produkttankegangen som misjonert i bøkene til Marty Cagan, Melissa Perri og Teresa Torres. Så kan vi også nevne utsiden-inn-organisering og Conways lov som veiledende for organiseringen, sammen med Team Topologies. Accelerate har lenge vært en bibel i å fremføre DevOps-tankegangen og hvilke metrikker som betyr noe på IT-siden. Psykologisk trygghet som forklart av Edmundson har gitt en tydelig retning for ledelse, gjerne supplert av resten av Googles prosjekter Oxygen og Aristotle. OKR og tight-loose-tight er også sentralt. Alt dette og mye mye mer utgjør DNAet for dagens og fremtidens IT-utvikling. Det er ikke en fase vi er i, det er resultatet av en taktfast gang i en ny retning. Dersom alle ledere er inneforstått med, og agerer iht., disse prinsippene/litteraturen nevnt over, så er vi på god vei til å løse punkt 1 også. Men det er lang vei dit.

Her må ny digitaliseringsstrategi - og minister - peke ut en tydelig retning. Dagens gjeldende digitaliseringsstrategi var på mange måter god, men den hoppet like godt bukk over hele smidig-begrepet, når den hadde sjansen til å bruke det til å kickstarte transformasjonsprosessen i offentlig sektor. La oss ikke la sjansen glippe nå også. Ikke vær redd for å brøyte vei også på det metodiske.

Punkt 1, 2 og 3 er nok også hovedårsakene til at vi fortsatt har eldgamle prosjektbaserte finansieringsmodeller for IT-utvikling. Finansieringsmodellene gjør det også spesielt vanskelig å ha en tverrfaglig tilnærming til lovverket, fordi begrensningene som ligger i regelverket alltid vil oppdages sent i en prosjekt. Som eminent presentert av NAVs Audun F. Strand og Truls Jørgensen på JavaZone: regelverk er software.

Nært inntil alt som digitaliseres av fag i offentlig sektor har et lovverk som definerer rammene. For å kunne utvikle effektive digitale løsninger er det viktig å ha en tett kobling mellom IT-og- fag-miljøet og de politiske regelverksprosessene. Det er nødvendig å forstå både de faglige kravene og behovene som lovgivningen stiller, samtidig som man tar hensyn til teknologiske muligheter og begrensninger. En bedre samhandling mellom disse områdene kan bidra til å utvikle digitale løsninger som er i tråd med både faglige og juridiske krav. Det er dessverre bare når kode setter begrensninger for politikk at politikerne verdsetter smidighet og tverrfaglig samarbeid. Dette er vi avhengig av å oppdage på et tidlig tidspunkt. I tillegg - som Riksrevisjonen viste - så er juridiske spørsmål den største hindringen for å dele data med andre virksomheter.

For å løse dette i praksis må de for eksempel opprettes nye arenaer hvor IT-direktører, produktledere og utviklere har direkte dialog med departementene. Som Catherine Janson sa i en nylig podcast: da hun kom inn som IT-direktør i politiet så fikk hun ikke snakke med departementet uten å ha med seg en “voksen”. Her er det nok direktoratene selv som setter ødeleggende begrensninger for seg selv, men det er beskrivende om hvordan formalismen som preger dialogen er direkte ødeleggende for den politisk-juridiske tverrfagligheten som må til for å levere bedre digitale tjenester.

Lovverket definerer rammene for hva IT skal løse, og når lovverket er komplekst så må de digitale løsningene ivareta kompleksiteten (se Teslers lov). Det betyr at vi enten får dyr og kompleks utvikling av IT, eller at vi blir flinkere til å ta den juridiske digitaliseringsdialogen, selv om det kan gi uklarhet i grensegangen mot styringsdialogen. Sistnevnte blir etter min mening det åpenbare minste ondet.

Det handler i første omgang bare om å skape en dialogarena. Covid viste oss at det kunne gjøres, og om vi bare fikk en ørliten bit av den smidigheten og tverrfagligheten så vil det være transformativt for tjenesteutviklingen i offentlig sektor.

Karianne Tung sa selv for to år siden at “det er politikkens oppgave å stake ut kursen”, og “så er jeg litt usikker på hvor store grep politikerne tør å ta”.

Nå har hun endelig sjansen. Å stake ut kursen og brøyte vei på disse fire områdene vil kreve en annen tilnærming til digitalisering i offentlig sektor enn vi har hatt tidligere. Det vil bety å legge premisser for mye av organiseringen internt i hver etat/direktorat - å tråkke i bedet til andre ministre.

Jeg håper hun tør.