--- title: "Prioritering i en produktorientert modell" url: "https://www.bekk.christmas/post/2024/20/prioritering-i-en-produktorientert-modell" authors: ["Hanne Opsahl Størdal"] published: "2024-12-20" updated: "2025-01-02T10:53:40Z" language: "nb-NO" type: "article" tags: ["Produktledelse", "Produktutvikling"] keywords: ["Prioritering"] --- # Prioritering i en produktorientert modell I målbildet for den produktorienterte modellen (godt beskrevet i [denne artikkelen](https://blogg.bekk.no/et-m%C3%A5lbilde-for-den-produktorienterte-modellen-36320e280130) av min gode kollega Jarle Hagset) er det første spørsmålet man skal svare ut hvordan man prioriterer hvilke problemer som skal løses. Det å sette en tydelig retning, å ha en helhetlig finansiering og å ha en effektiv organisering trekkes frem som tre viktige rammebetingelser for å kunne gjøre gode valg av hva man skal prioritere. Men ofte opplever mange at det er nettopp i selve prioriteringsprosessen at det går litt i krøll, selv med alle rammebetingelser på plass. Ledergruppa er kanskje ikke tydelig nok i hva som skal velges bort, og spiller dermed ikke Produktlederen og produktteamet gode nok til at de kan fokusere skikkelig på de leveransene de har. _Så, hvor på veien mot skikkelig struktur på prioriteringene våre går vi oss egentlig bort?_ ## Kort fortalt I en produktorientert modell må ledergruppen først sette hvilke problemer som faktisk skal løses, med en tydelig visjon, strategi og klare valg om hva som ikke prioriteres. Produktleder, teamleder og produkttrio trenger denne retningen for å kunne vurdere løsningsforslag, holde fokus og gi teamet rom til å levere verdi. - **Passer for:** Ledergrupper, produktledere og teamledere i produktorienterte organisasjoner - **Fint å kunne fra før:** Kjennskap til produktorientert organisering og produktteam _Generert med KI_ **Produktleder og teamleder sørger for retning, fart og flyt** Når vi prater om prioriteringsprosessen så er det kjekt å starte nærmest [produktteamet](https://www.bekk.christmas/post/2024/16/produktteam101) med [produktlederen](https://medium.com/bekk/produkteieren-er-d%C3%B8d-lenge-leve-produktlederen-3216001044ea), som vil være koblingen mellom strategi og produktutvikling. Vedkommende skal sørge for at produktteamet har et tydelig [teamoppdrag](https://www.bekk.christmas/post/2024/18/teamoppdraget-en-spisset-bestilling), med andre ord en spisset bestilling og en tydelig retning slik at de vet hva de skal løse for å skape verdi for virksomheten. Implisitt i ordet “tydelig” ligger det også en forventning om å _ikke endre_ retning til stadighet. Produktlederens ansvar er derfor å gi produktteamet klarhet i hvilke oppgaver de bør prioritere for å levere på teamoppdraget, og mandat til å si nei til ting fra siden. **En produktleder skinner ikke alene, her kommer produkttrioen inn** OK, så produktlederen skal sørge for en tydelig retning. Men hvordan kan vi spille produktlederen god, og hvordan vet vedkommende hva som gir verdi for virksomheten? Ved å innføre [produkttrioen](https://www.producttalk.org/2021/05/product-trio/), med en produktleder, en [techlead](https://blogg.bekk.no/du-som-tech-lead-er-essensiell-i-transformasjonen-til-produktmodellen-5df151e90cff) og en [produktdesigner](https://www.bekk.christmas/post/2024/13/produktdesigneren), så legger man noe av ansvaret for å definere verdi over på trioen. De skal sammen vurdere [gjennomførbarhet, attraktiviteten, brukervennligheten og forretningsrisikoen](https://blogg.bekk.no/produktutforsking-101-prosessen-av-%C3%A5-finne-det-som-er-verdt-%C3%A5-bygge-f578975b274e) av ulike løsningsforslag. Ved å ta i bruk ulike verktøy (f.eks. [Opportunity Solution Tree](https://www.bekk.christmas/post/2023/19/prov-ost-for-jul)) kan verdien av løsningsforslagene vurderes opp mot hverandre. En forutsetning her, som vist i figuren under, er at organisasjonen klarer endringen fra at teamet kun jobber på bestilling mot [myndiggjorte team](https://www.bekk.christmas/post/2023/15/modningsreisen-mot-malstyrte-team) med et tydelig teamoppdrag og mandat. ![Transformasjonen til POM](https://cdn.sanity.io/images/ah2n1vfr/bekk-blogg-prod/fe486ffe441777f3ecc41d00a18cedcfcb1f5176-1842x779.png) **En produktorientert modell blir aldri bedre enn ledergruppa den svarer til** Så flott, tenker du kanskje nå. Produkttrioen løser alle våre problemer med å prioritere, og teamlederen sørger for at produktteamet ikke går seg bort underveis! Men, hvis vi går tilbake til den produktorienterte modellen, så er det ikke i produkttrioen at prioritering av _hvilke_ problemer som skal løses gjøres. Vi har med andre ord løst _hvordan_ prioritere ulike løsningsforslag (gjennom produkttrioen) og hvordan sørge for fart og flyt (teamlederen), men ikke sett på selve roten til prioriteringsutfordringene våre: **Hvordan prioritere hvilke problemer vi skal løse?** ![Produktorientert målbilde](https://cdn.sanity.io/images/ah2n1vfr/bekk-blogg-prod/f6217f6508d1b0d6c9ab889a77c02ff5f4116783-1911x1000.png) I følge den Produktorienterte modellen, så er dette det første steget for å kunne jobbe produktorientert. Vi må gå fra årlige planer og roadmaps til å sette en langsiktig produktvisjon, og en produktstrategi som detaljerer stegene som må tas. Og her kommer kjernen i utfordringen rundt prioritering: En produktstrategi vil ha stort rom for tolkning, og det vil kreve en tydeliggjøring av mål for teamene på kortere sikt for å skape klarhet i hva som skal være fokus. Og det er i denne tolkningen at ledergrupper ofte går seg litt vill. For hvilket selskap vil tørre å si at det ikke prioriterer kundeopplevelsen, når de egentlig vet at de bør gjøre et større teknisk løft som vil kreve hele teamets kapasitet? Man har kanskje en forventning om vekst og lønnsomhet fra aksjonærer og styret, og kanskje er ikke ledergrupper i dag gode nok til å knytte visjon mot strategi, og la resten være opp til produkttrioen. En ledergruppe kan ikke ta seg råd til å være utydelig når det kommer til å sette tydelige prioriteringer på et strategisk nivå. Det er ledergruppens mandat og primærrolle å spille produktlederen og produkttrioen god, og det innebærer å måtte tydeliggjøre hva man sier NEI til. Det fordrer også at ledergruppa klarer å la være å dykke ned i _hvordan_, og holde seg på _hvorfor_. **Verdi** blir ikke tydelig nok definert fra ledelsen, man sier ja takk, begge deler, og fundamentet som skal understøtte produkttrioen faller bort. **Prioritering fordrer tydelighet og ryggdekning** Det er ikke gjort i en håndvending å få stålkontroll på å prioritere, men det er en sentral del av det å jobbe produktorientert. Jeg har selv erfaring med ledergrupper som er langt nede i detaljene, og som dermed ikke klarer å gi produktteamet rom til å avgjøre hvordan de best kan svare ut teamoppdraget sitt. Om du som leser denne artikkelen sitter i en ledergruppe, så vil jeg oppfordre deg til å tenke gjennom i hvilken grad du spiller produkttrioen god ved å sette tydelig retning (inkludert hva som velges bort), beskrive hvorfor og holde deg unna detaljene. Da legger du alle forhold til rette for en produkttrio som kan gjøre gode avveininger og være trygge i hva som skaper verdi og et myndiggjort team som får rom til å gjøre det de kan best: bygge gode digitale produkter.