Hvorfor kan kultur spise strategi til frokost, egentlig?

Vi har blant annet snakket om at dersom det finnes et gap mellom selskapets strategi og kultur, vil det være vanskelig å lykkes med målene vi setter oss. I dette julekalenderinnlegget tar vi et steg tilbake, til der det begynner.

En organisasjon virker ikke uten menneskene, og når vi snakker om mennesker blir ting med en gang komplekst.

Tar vi en kikk innover, så kan nok alle anerkjenne at vi mennesker er nettopp komplekse vesener. Vi tolker situasjoner, danner oss erfaringer — og igjennom livet bygger vi ubevisst mentale modeller som hjelper oss med å navigere i våre omgivelser. Vi er ikke alltid så rasjonelle, selv om vi skulle ønske vi var det. I stedet har vi ulike måter å tolke ting på, ulike måter å reagere på.

Når vi samhandler med andre prøver vi å fortolke, passe inn og lære av andres adferd. Dette er mer tidkrevende for oss når omgivelsene er ukjente, eller føles utrygge. Jo tydeligere normene og verdiene rundt oss er, jo enklere blir det for oss å navigere i omgivelsene våre — og desto tryggere blir vi. Trygghet skaper igjen selvtillit, som fremmer prestasjoner.

I samhandlingen mellom mennesker formes det altså et sosialt system. Det er der normer og regler skapes; gjennom adferden mennesker har, viser vi hva som er akseptert i denne gruppen. Når slike normer og uskrevne regler er tydelig etablert for en gruppe mennesker er det enklere for hver enkelt deltaker å navigere og å føle seg trygg. Slike sosiale systemer formes i all samhandling mellom folk, det skjer i privatlivet og det skjer på jobb. En organisasjon er et godt eksempel på et sosialt system, der mennesker interagerer på ulike måter for å oppnå noe — sammen.

For å beskrive det abstrakte, det sosiale systemet i en organisasjon, snakker vi om en organisasjonskultur. Det kan best og enklest beskrives som hvordan vi gjør ting her. Det er virkelighetsoppfatningene, verdiene og normene som binder en gruppe mennesker sammen.

Organisasjonskulturen formes over tid og bygges av menneskenes adferd. Det finnes mekanismer vi kan iverksette for å fremme ønsket adferd og dermed forme kulturen, men det er ikke fokus i denne kalenderluken. Det viktige her er at vi selv er med på å skape kultur i måten vi er på, gjennom å observere måten andre er på, og ved at vi er sensitive for hva som er akseptert og ikke.

Vi bruker ofte isfjellet for å illustrere at noen deler av en kultur er synlig, mens det meste ved kultur er usynlig. Eksempler på de synlige delene av kulturen er det vi kan se, slik som kontorbygningen, logoen og hvordan folk kler seg på jobb. De usynlige delene handler om uskrevne regler, felles verdier og erfaringer som former de grunnleggende antagelsene vi styrer etter. Dette bygges opp av menneskers adferd og samhandling over tid, og er ikke like enkle å observere fra utsiden.

Så, kulturen i en organisasjon kan aller best merkes på kroppen. Se for deg at du kommer til kontorbygningen til et selskap du ikke kjenner, for første gang. Der har du raskt følerne ute. Skal jeg gjøre slik eller sånn? Slenge jakken på en stol og lene meg tilbake, eller henge jakken i garderoben og sitte mer oppreist? Du følger litt ekstra med. Alt fra tonen medarbeidere har seg imellom, til atmosfæren i situasjoner som møter eller pauser og hvordan noe markeres eller snakkes om. Det er gode indikatorer for å observere samspillet mellom folk i organisasjonen og det gir deg en anelse om hvilke verdier som ligger til grunn i hvordan vi gjør ting her.

Fordi en organisasjonskultur formes av samhandling mellom individene i den, er ingen organisasjonskulturer like. Men det som er likt for alle, er at kulturen i et selskap er svært definerende for hvorvidt selskapet lykkes med å nå sine mål.

Når et selskap skal lykkes med sin visjon, og sin strategi for å komme dit, vil premissene som ligger til grunn blant menneskene som deltar være førende for hvordan veien mot målet blir.

Som nevnt krever det hjernekapasitet å tolke våre omgivelser. En uro og utrygghet krever mer, og hemmer våre prestasjoner - mens trygghet fremmer dem. Det kan vi bruke som den korte og enkle forklaringen for at en sterk og trygg organisasjonskultur også er definerende for et selskaps suksess. (Du kan høre mer om pyskologisk trygghet i vår podcast Drypp).

Hvis vi skal forsøke å si noe om hva som kan defineres som en sterk kultur, kan vi trekke frem noen kjennetegn. Det er en kultur med:

• Klare normer og verdier
• Vektlegging av menneskelige ressurser
• Karismatiske ledere, helteskikkelser eller felles historier som gir tilhørighet
• Ritualer og seremonier for å markere hendelser og forsterke positiv adferd
• Klare forventninger til styring som stemmer overens med virkeligheten

En sterk kultur er altså en tilstand der folk er samstemte om hvordan vi gjør ting her. Når vi er trygge på hvordan det fungerer hos oss, er det enklere å navigere i det sosiale systemet og det stjeler mindre krefter til tolkning og vurdering. En sterk kultur har mange fordeler når den støtter strategien, men kan gi desto større barrierer dersom den bryter med strategien. Alt avhenger av konteksten, og om en kultur er ødeleggende eller oppbyggende ligger i uttrykket til Peter Drucker;

Det velkjente begrepet er veldig beskrivende. En strategi er planen vi har for å nå et mål. Hvis den planen bryter med hvordan vi gjør ting her, uten at det tas grep for å justere det, står vi i stor fare for å mislykkes.

Når vi i det overnevnte har etablert at kultur er et sosialt system, og at det er formet av hvordan individene i en organisasjon samhandler, forstår vi også at kulturen som spiser strategi til frokost er helt reelt. De etablerte normene og verdiene til menneskene i organisasjonen, som definerer adferden til hver enkelt, er en utrolig sterk kraft når disse er godt etablert. Samsvarer strategien dårlig med de fundamentale verdiene i kulturen, vil den ikke resonnere godt nok hos menneskene som skal utføre den. Da sier det seg selv at uavhengig av hvor god strategien din er — i teorien — vil den ikke lykkes i praksis dersom kulturen i organisasjonen ikke er i stand til å ta den imot. Når man arbeider med strategi og endring er det derfor sentralt å forstå om kulturen støtter oppunder, eller skaper barrierer for de nødvendige endringene en ny strategi medfører.

Selv om kultur er et abstrakt begrep, går det an å jobbe med å forme kultur. Det går an å jobbe med å skape endringskapasitet og fleksibilitet, for å få igjennom nye og fremtidsrettede strategier. Hvordan vi kan påvirke kulturen i en organisasjon skriver vi mer om i morgen.